【閱讀感想】
領導者該有的膽識和無懼的勇氣，第一次我在福特汽車的CEO穆拉利身上看到，當你有機會必須放棄現有的高薪生活選擇落敗的家族企業工作時，真的能夠如同穆拉利一樣，在猶豫再三後，果決地為自己的人生轉換一個跑道嗎？但是這位CEO成為福特汽車的空降部隊是來自於在波音的戰績出色，引來前代福特CEO的注意，比爾．福特比任何人還要看重穆拉利的價值，他深信穆拉利是那位可以改變福特衰退命運的人，他大方向穆拉利開出令人羨慕的承諾支票，讓穆拉利願意捨棄他最愛的飛機來到從來沒有接觸過的汽車產業。
福特汽車的衰敗來自於創辦人的緣故，在經歷幾代不合適的CEO後，福特汽車終於迎來最合適的CEO穆拉利，他看見福特汽車失敗的原因，在於組織制度不完整和公司願景和走向不明確，當然想要改變不良的企業體質，需要的是股東和員工們的大力支持，穆拉利幸運地獲得福特家族的支持，因為他們從他的身上看出一個好的領導人是能不畏懼眼下的困境，他站在高處看著企業未來可行的方向，並讓企業從黑暗的中古世界脫離出來，如果他們再不改變，那麼福特汽車要走出困境根本就是天方夜譚，福特必須求新求變，讓企業組織重新來個大調整，讓組織可以配合新的政策再度出發，才有東山再起的機會。
福特汽車破產，在公司裡擔任CEO的人壓力可想而知一定很大，但是我在穆拉利的身上看見一種無懼的勇氣，他在自己的腦海中、福特員工腦海中畫出一個福特汽車未來的美好景象，他整頓福特汽車企業組織、出售公司賠錢的資產、將員工的權責劃分清楚和工會協調…透過一連串的變革式經營管理，來達到讓公司的資源和人力可以用在讓公司起死回生的部分，像是研發客戶真正想要的汽車，不斷尋找公司內被埋沒的人才，給予他們絕對的權力去變革一切，雖然在變革的過程中碰上了金融風暴和破產的危機，但是穆拉利這名領導者帶領著福特展現出志氣，他拒絕政府金援，想要依靠福特自身的能力去度過危機，當然這樣的作法對比另外二大車廠的行為，無疑是贏得更多美國人的尊敬，也讓他們的新車銷售業績有了成長。
領導人之所以重要的原因，或許就在於他們能不畏旁人的批評，並且能夠在困境裡冷靜地思考如何脫困，才能讓被帶領的人跟隨著正確的步伐，去將可能出現的傷害降至最低，而這些領導人特質都在這場不可能的任務—拯救福特汽車裡被展現出來，而其中最出色的領導人莫過於穆拉利，識他的伯樂比爾．福特當然也是功不可沒，他們成功地讓福特傳奇再次以新的面貌呈現在世人面前，讓原本面臨破產的企業再次起死回生。
當我闔上這本書時，想的都是穆拉利所經歷的事，面對著破產危機，肩負著員工的生計，這樣的壓力一定很大，但是穆拉利走了過來，而他的事蹟也成為傳頌的故事，只是或許也因為本書並非以當事人的心路歷程撰寫，讀來總是有種旁觀者看著英雄一步步走上成功高峰的感覺。
【內容簡介】
亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。
在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。
福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？
穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。
穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法：
◎做好管理，先會做人
穆拉利迥異於底特律汽車產業的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。
◎建立願景，清楚目標
深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。
◎團隊合作
穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。
→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。
◎傾聽的力量
不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。
→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。
◎不開無用會議，利用BPR會議浮現問題
在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。
→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。
◎簡化與聚焦
一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。
→推出One Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。
作法：
精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。
只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。
◎預作準備
穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。
→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。
◎帶領組織走向正向的人格特質
穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。
→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。
你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露：
◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？
◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。
◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。
◎當金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。
◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？
作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。
亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。
李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」
P.S.感謝寶鼎出版(日月文化)給予試讀的機會。
