《先問，為什麼？：顛覆慣性思考的黃金圈理論，啟動你的感召領導力（新增訂版）》是一本談論領導力核心關鍵的書籍，所謂的領導力來自於建立信任，但不是每個人都適合當一個領導者，一個好的領導者，除了本身的才能實力之外，還應該有其他值得特質，比方說誠信和某些價值感打動了人心，才讓人願意追隨，這就是書中作者談論到的「吸引人們的，不是你做什麼，而是你為什麼做」。
1.什麼樣的人適合當一個領導者
很多人都有能力，卻不是每個人都有能力當上一個好的領導者，有的領導者，雖然有能力，可遺憾的是他並不適合管人，因為對他而言，他最強的優點就是在於做事，要他處理人事問題，他大部分都是會雙手一攤，我真的沒有辦法管，於是上演下屬有問題、抱怨回饋後，以冷漠的態度做放任處理，這種不會管人的領導者，事實上就不具備任何的號召力，他只會做事，卻無法收服下屬的心，就在於「看重事」比「看重人」重要，於是他只能當一個獨行俠或是暫時性的領導者，無法一直待在領導員工的位置上。
一個好的領導者，除了本身有才能之外，還該有一個能夠保護下屬的做為，當然這個保護是針對正確的事情上面，如果下屬犯下錯誤，身為主管的人，第一個時間是推卸責任，或者是不予理會的話，那麼你如何能夠說服你的下屬，死心塌地的追隨你，並且努力執行你發出的每個命令。
人的心都是肉做的，我們追隨一個人，並不是追隨這個人所做的事，是他做這件事背後的為什麼，是那一份「為什麼」傳遞出來的價值打動了我們，我們才願意付出一些東西，去協助那個人完成那件事情，相對的，如果說一個人能展現出高強實力，卻在和其他人接觸的事物上，表現出斤斤計較、試圖欺淩比他實力弱的人、不時情緒失控等，這樣的人也不適合當個領導者，因為心胸太過狹隘，想盡辦法欺壓自己看不順眼的人或把發脾氣當作是自己性情直白的藉口，長久下來，就算他真的有下屬，也會讓下屬對他隱藏非常多的不滿，不會願意為他付出更多心力，只會看在錢的份上，完成事情。
書中案例：大陸航空(Continental Airlines)重新取得員工信任的例子
1980年到1990年代初期，大陸航空一直身陷危機、無法脫身。八年內，大陸航空兩度在1983年、1991年申請破產保護，十年內就換了十位執行長。
1994年，貝紳接手，當年度，大陸航空的虧損金額高達六億美元，在航空業的每一項評比中都敬陪末座。
貝紳上台後立刻扭轉局面。大陸航空第二年馬上轉虧為盈，賺進2.5億美元，而且很快名列全美最佳航空公司之一。貝紳這名領導人在公司營運方面交出漂亮的成績單，但他真正的成就是在另一項難以評估的項目：信任。
1994年2月，貝紳走進大陸航空公司大門時，就看出公司的最大問題，大陸航空的員工對顧客態度惡劣、對同事態度惡劣、更為自己的公司感到羞恥。如果員工心不甘情不願來上班，公司不可能做出好的產品。
這樣的原因或許也與大陸航空本身的內部狀況有關。在貝紳上任前，大陸航空的二十樓是高階主管專屬樓層，閒雜人等不得進入。每位主管的辦公室都上了鎖，甚至只有副總裁以上的人才能上這層樓。這層樓需用保全卡才能進入，到處都是監視器，荷槍實彈的警衛來回穿梭，要確保所有人知道此處的保全不是開玩笑的，可以說是有著嚴重的信任問題。
改變了大陸航空虧損命運的貝紳，他的想法是，除了一些基本架構及制度，公司就只是一群人而已。「你不能對自己的醫生撒謊，」他說，「你也不能對自己的員工不誠實。」於是為了改變大陸航空的企業文化，他決定讓每個人都擁有一些值得他們相信的東西，他想向每個員工證明，只要他們想要，他們一定做得到，於是一位曾經因為自己遲到要求班機延後起飛的高階主管被要求離職、六十位高階主管中，有三十九位不相信貝紳、不認同他的理念而走人。
貝紳做了什麼呢？
1.撤掉二十樓所有保全和警衛。
2.勵行「門戶開放政策」，大家都能找到他。
3.出現在機場行李搬家區，與工作人員一起搬行李。
4.大陸航空準時起降率能排到前五名，每位員工當月都可以收到一張六十五美元的獎金支票。1995年，大陸航空共有四萬員工，只要準點，每月的獎金金額將高達250萬美元，當時班機延誤問題，讓大陸航空每個月都花超過五百萬美元補償旅客因轉機延誤、過夜產生的費用。
5.獎金支票必須單獨寄發，它是勝利的象徵，每張支票上附上一句話，提醒每個人他們為什麼來工作：「謝謝你，讓大陸航空出類拔萃。」
貝紳清楚知道，建立一支能打勝仗的團隊，需要的絕不只是幾場振奮人心的演講，或是在達到業績目標時，頒發獎金給高階主管。想建立真正長久的成功，大家必須自己想贏。不是為他贏、不是為股東贏，甚至不是為顧客而贏。大陸航空想要獲得長久的成長，所有員工必須想要為自己而贏。
2.WHY為何重要？
做生意就像約會一樣
書中(p103)介紹一位虛構的朋友布萊德，他今天晚上有一個約會，這是他和對方的第一次約會，他非常期待，他覺得對方很漂亮，也是非常適合交往的對象。
當兩人坐上餐桌，布萊德開始說話：「我非常有錢。我有一棟大房子，還有一部很棒的車。我認識很多名人。我常上電視，這很棒，因為我覺得自己長得很帥，事實上到目前為止我對，自己的成就頗感滿意。」
各位覺得布萊德，還有機會再約到第二次約會嗎？
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我們的社交模式與工作中的行為模式有一定的相似性，畢竟一頭牛牽到北京還是牛。要知道「為什麼」在商業市場發揮作用，只要參考一下約會模式，就八九不離十了，因為事實上，行銷和約會沒兩樣。 兩種情況，我們都與對方隔桌相對，希望自己能說出夠「正確」的話，以便順利成交。我們可以多耍點心機、多用點手段，例如訂一頓精緻晚餐、暗示有某表演的門票，但一旦次數多了，維持這份關係的代價愈來愈高，無論你選擇使用那種操弄手段，它絕對無法幫你建立起信任關係。 |
以布萊德約會為例，這次約會的結果顯然不會太好，他再約到對方的可能性很低，因為他沒有為雙方的關係打下良好的基礎。諷剌的是，對方先前對他有興趣，可能也因為同樣的因素。對方願意與他碰面，或許就是因為她的朋友告訴她，布萊德長得又帥、工作又好，還認識一堆名人。雖然這些條件都是真的，但「做什麼」無法打動人心。「做什麼」應該是用來說明「為什麼」，因此這份關係只好無疾而終。
作者再次為布萊德安排一次約會，這次他會從「為什麼」開始。
布萊德：「你知道我最感到慶幸的是什麼呢？我最慶幸每天早上眼睛睜開，我就能做一些自己最喜歡的事情，我可以啟發別人去做最能發揮他們潛能的事。這就是世界上最奇妙的事了。我最大的挑戰，就是去挖掘更多不同的方法來做這些事。更棒的是，做這件事還能讓我衣食無虞。我擁有一棟大房子，還有很棒的車子，我的工作還讓我認識很多的名人、常上電視。幸好我長得還算過去，所以上電視也蠻好玩的，我真的非常幸運，能夠做自己真心喜歡的事情，而且還因此擁有了一點成果。」
這次如果對方真的認同布萊德的價值觀，他再約到對方出來的機會可就大了，更重要的是他們的關係是建立在一個以價值觀及信念為出發點的良好基礎上，
布萊德說的內容與第一次沒什麼不同，唯一差別是，這次他是從「為什麼」開始，而他所擁有一切有形的成果，只不過是他實踐自己為什麼的，「為什麼」最具體證據。
有許多公司一碰到面就拼命想向別人證明自己的價值，但卻無法先說清楚自己的為什麼，也就是他們存在的理由，要人家對你感興趣，你不能一碰面就掏出自己的履歷表。但這正是許多企業的做法，他們給你一張長長的清單—他們做過哪些事？認識哪些人，他們認為這些清單的吸引力，會讓你難以抗拒，因而決定與他們做生意。
以上例「為什麼」開頭來說，就是把黃金圈原則(The Golden Circle) 三個同心圓，從內同心圓為什麼(why)→中間同心圓怎麼做(how)→外同心圓做什麼(what)做一個敘述。
布萊德面對著初次約會的女人，先從自己的價值觀(如：啟發別人去做發揮潛能的事)說起，接著導入他做什麼(如：認識不少名人、常上電視)，才有現在的成果(如有房、深入人心)，這樣的方式就是在做行銷，如何行銷才能讓消費者願意掏出錢購買，就是必須建立信任度，沒有信任度存在的事物，就等於產品不具備吸引力，沒有吸引力的產品，只會讓消費者透過理性思考去做刪除與否的決定。
像非洲人愛用的手機TECNO品牌，是中國手機廠商傳音控股製作的，為了讓黑膚色用戶平時能夠拍出漂亮的膚色，或是在半夜也能拍出美美照，它發展出黑膚色用戶的美顏模式，後來為了當地使用者習慣攜帶多張手機SIM卡，開發出可放四張手機SIM卡的手機，這樣的產品傳遞出來的WHY是，TECNO手機訴求是為了提升黑膚色客戶使用手機的好感度。
3.黃金圈意義
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黃金圈定義(P93)：可以解釋為什麼有人能創造長期成功，但要創造產品成功，通常都需要一點投資與短期成本，這也是專注於為什麼並堅守自己的價值，如此重要的原因。
黃金圈原則(The Golden Circle)：三個同心圓，從內同心圓為什麼(why)→中間同心圓怎麼做(how)→外同心圓做什麼(what)做一個敘述。
黃金圈的價值(P102)：當一家企業在電視上大打廣告時，無論看到的人有多少，接受訊息的都是一個個獨立的個人，這就是黃金圈的價值。它為我們提供了一種方式，讓傳遞的資訊可以與接收資訊的人產生共鳴，因此，每一個組織都必須清楚自己的本質、目的與理念，並確保所言所行與自己的信念一致。 |
簡單說，黃金圈的訴求就是確認理念，再把理念具體化、產出成果，這就是從什麼出發，再談怎麼做，這樣的架構好處，在於可以很清楚地知道產品是以那種「為什麼」來定位，如果一開始就知道「為什麼要做某件事？」，接下來要展開執行步驟和最終成果就不難，因為你很清楚知道自己做這件事的理由。
如果是由做什麼(what)開頭後，決定怎麼做(how)來定義組織，發展空間就會被侷限在做什麼，例如說為什麼蘋果手機每次新上市，總是會有人願意先排隊購買，為的是先拿到蘋果新手機，因為蘋果手機帶來的存在意義，不只是功能提升，更多的是它的理念得到蘋果迷的信任，即擁有蘋果手機，就等於在告訴每個人：「我是什麼樣的人」。 它成為一種象徵，讓大家願意使用手機來反映自己是誰。
4.「為什麼」型的人vs 「怎麼做」型的人
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作者：知道「為什麼」型的人，需要知道「怎麼做」型的人 (P187) 「為什麼」型人：願景的大師，他們擁有異常活躍的想像力，他們通常也是樂觀主義者，相信自己想像的一定能成真。他們專注於大多數人還看不到的，例如未來。
「怎麼做」型的人：比較務實，他們是務實主義者，能清晰看待所有事。注重多數人眼睛所及的事情，而且比較建立架構、流程、達到任務。
例如：夢想家華特．迪士尼忙著想像未來的美景，忘了自己是活在現實世界，而他踏實的哥哥羅伊．迪士尼隱身幕後，負責實際造出迪士尼王國。 |
夢想家「為什麼」型的人，擁有天馬行空的想像力，在他們的想像之中，沒有什麼事是不可能的，但是要他們負責起實踐層面的事，卻常常出現執行力不足的情況，至於務實家「怎麼做」型的人，則是多數人的類型，這類型的人能夠建立出企業、建立公司流程與制度，卻不一定能夠窺見未來願景，因為願景本身就是一個夢境，當你的想像力只侷限在眼前看得見的事物上時，要憑空想像出突破個人務實想法外的奇特事物，是有難度，這也是作者在書中提到「願景力」與「實踐力」兩種人才的結合，才能創造出真正偉大的組織的原因，因為企業想要長久經營，需要願景力；想要落實願景夢，就必須找到執行力強的人。
不論我們是屬於夢想家「為什麼」型的人，還是務實家「怎麼做」型的人，世界上總是有我們的一席之地，每個人並非生來就處於相同的起點、也沒有擁有相同的天賦，當發現自己缺乏感召領導力時，也沒有關係，認真做好自己的工作，並且永遠不忘自己為什麼做那件事，因為當你做好自己的工作，會從那份工作裡得到成功感，至於成就會成為一個具體化的象徵，書中(p239)說到：「金錢買不到快樂，但卻可以買到幫助我們與快樂同行的遊艇。」遊艇代表的殧是我們的成就。
本書領導者的案例主要以美國企業為主，例如微軟、蘋果公司、西南航空的領導者，作者剖析這些領導者為什麼能夠具有號召力，因為他們本身在傳遞的價值就是為什麼，他們告訴自己的員工，一個美好的願景，告訴他們，我們能完成那個願景，於是領導人的理念成為企業的核心，但當接班人無法擁有與前任領導人相似的信念時，公司的理念方針會隨之改變，員工原本被願景感召，現在又必須重新面對新願景、新工作方針，品牌的價值認知也重新被改變了。
如：比爾蓋茲特別之處，在於他是微軟理念的化身，他提醒著為什麼每個人要來到微軟工作；蘋果賈伯斯被自己網羅到蘋果的史考利從公司趕走，結果幾年後的蘋果產品只剩下演化性，少了革命性，產品本身不再新奇和具有不同凡想感覺，直到賈伯斯1997年重返蘋果，才讓蘋果重建了挑戰現況、強化個人力量的企業文化。
吸引人們的，不是你做什麼，而是你為什麼做。
書中金句
1.我們會信任那些與我們擁有相同信念及價值觀的人。
2.操作跟感召都能夠啟動人類大腦的邊緣系統，煽動性訴求、恐懼或同儕壓力，都能引發我們不理性的慾望，或玩弄我們的恐懼心理，促使我們作出決定。
3.企業的成敗在於創造歸屬感。
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本書特色
吸引人心、點燃熱情的黃金圈是甚麼？怎麼練習？
黃金圈是三層同心圓，由外到內分別是做什麼、怎麼做，與為什麼。這個架構看似簡單，卻與人腦如何處理資訊與情感的結構完全一致。最核心的「為什麼」，最能撼動人心，產生強大連結，但也正是語言最難清楚表達的部分。
鑽研「做什麼」與「怎麼做」，不管再厲害都可以被取代。
「為什麼」，才是喚起深層情感、號召共同理念的關鍵。
西奈克發現，多數人習慣從比較清楚的事開始做，模糊難形容的擺最後。所以我們很容易忙碌於黃金圈外層的「做什麼」與「怎麼做」，忘了「為什麼」。然而，創造改變產業的創新、經得起時間考驗的人物與企業，思維與行動都恰好相反，他們都從核心的「為什麼」出發。清晰的為什麼，可以支撐熱情、也是決策的篩網，幫助我們釐清目標、找到盟友、創造不凡。
如何用黃金圈的方法帶團隊
清晰傳達為什麼，才能號召能與你一起完成願景的團隊。
黃金圈的理論架構不只用於個人，更可以發展成立體的黃金三角錐，剛好就是組織架構藍圖。最上層的為什麼，就是組織創辦人或決策層，把握組織的初衷與信念。中間層的怎麼做，通常是深受感召的中高階主管。而底層的做什麼，就是落實組織信念的執行層。利用黃金三角錐層層檢驗，就能馬上看見組織面臨的問題，從選才到接班、對內對外溝通到企業文化塑造。
世界上，有領導，與領導者。領導掌握權位，真正的領導者則感召人心。
這本書，獻給期許能激勵人心的領導者，也獻給期望能找到感召人心的領導者的你。
從現在開始，讓我們先問，為什麼！
作者簡介
賽門‧西奈克（Simon Sinek）
樂觀主義者，相信人性會有更光明的未來。他的TED同名演講影片有近四千萬觀看人次，是史上前三大受歡迎的影片。賽門是2017年度全球管理思想家排行榜Thinkers50第18名，也是暢銷書《最後吃，才是真領導》、《找到你的為什麼》作者。想瞭解更多賽門的動態，想知道你可以如何激勵身邊的人，請上：StartWithWhy.com
譯者簡介
薑雪影
資深媒體人，美國明尼蘇達大學新聞碩士，曾任《天下雜誌》資深編輯、時代基金會資深副執行長、IC 之音電台總經理兼台長、淡江大學英文系講師，著有《世紀之都：紐約》一書。曾獲金鼎獎、吳舜文新聞獎，並帶領 IC 之音榮獲多項金鐘獎、文馨獎等。近年專事翻譯，譯作包括《不理性的力量》、《失控的未來》，以及《Boss學》等書。
原文書名：Start with Why
出版社：天下雜誌
